Według Courtney Hamilton i Taylor Griffin, dyrektor zarządzającej i dyrektor operacyjnej w firmie zajmującej się coachingiem The Miles Group, pracodawcy celowo dobierają sobie pracowników, którzy są 'wyjątkowo niewykwalifikowani’. W podcaście C-Suite Intelligence kobiety omawiały ten paradoks, według którego zawsze będzie popyt na ten typ pracowników.

Badanie przeprowadzone przez Harvard Business Review w 2010 roku wykazało, że 98% zbadanych firm celowo identyfikuje pracowników o dużym potencjale.

Jak mówią Hamilton i Griffin, pracodawcy często nie rozwijają odpowiednio talentu w pracownikach. Osoby o wysokim potencjale mogą szybko wspinać się po szczeblach kariery, tylko po to, by znaleźć się w nowej, dużej roli w firmie z niewielkim lub żadnym doświadczeniem. Awansowanie pracowników o ponad przeciętnym potencjale na tyle wcześnie, aby utrzymać ich zaangażowanie, ale na tyle późno, by zdobyli wystarczające doświadczenie to według ekspertek sztuka pracodawców.

Ekspertki The Miles Group dzielą się jednak sposobami na uniknięcie pułapki wysokiego potencjału. Według Taylor Griffin, każdy awans wiążą się dwa rodzaje ryzyka, które powinno się znać — ryzyko zakresu i ryzyko skali.

Ryzyko skali oznacza, otrzymanie zadania wykonania podobnej pracy do tej dotychczasowej, ale na większą skalę. Przykładem może być posada dyrektora generalnego, który przechodzi od zarządzania firmą o wartości 100 milionów złotych do firmy o wartości 500 milionów złotych.

Ryzyko zakresu pojawia się za to, gdy charakter zakresu nowych obowiązków danej osoby jest dla niej zupełnie nieznany. Zwykle nie są to zmiany niemożliwe do wykonania i są powszechne wśród pracowników o wysokim potencjale, lecz wciąż sprawiają przy tym pewne trudności.

Zdolności pracowników do radzenia sobie z nowymi obowiązkami to tylko jeden z czynników przyszłego sukcesu. Jak komentują Hamilton i Griffin, drugi czynnik jest związany z ludźmi wokół nich. Pracownicy o wysokim potencjale są chętni do współpracy, ponieważ z definicji nie mają niektórych niezbędnych umiejętności lub doświadczenia — mówi Hamilton w podcaście — Muszą uczyć się od innych, żeby to robić i bardziej współpracować ze swoim zespołem.

Kluczem do sukcesu ma stać się znalezienie właściwej równowagi w zespole. Według ekspertek jest to jednak trudne. Grupa pełna pracowników o wysokim potencjale ma wiele wspólnego braku doświadczenia, a zbyt duża liczba ludzi z dłuższym stażem pracy może ograniczyć zdolność młodszych do wdrażania w życie nowych pomysłów.

Rozwiązaniem tego problemu jest utworzenie 'mozaikowego zespołu’ — mieszanki świeżych pracowników o wysokim potencjale oraz doświadczonych już osób, którzy będą solidni w swojej roli i będą gotowi wspierać młodszych kolegów w razie jakiejkolwiek potrzeby. W sytuacji tworzenia 'mozaiki’ ponownie mogą wystąpić problemy, jednak tym razem dotyczyłyby zaślepienia menadżerów potencjałem młodych.

By tego uniknąć, menedżerowie firm powinni stale analizować składy zespołów, by ustalać pewne priorytety — gdzie jest miejsce dla nowych o wysokim potencjale i gdzie stali pracownicy muszą się znaleźć, by wspierać działania młodych.

Zarządzanie talentami jest do pewnego stopnia grą polegającą na ograniczaniu ryzyka — dodaje Griffin — Myślę, że chodzi o zwiększenie świadomości, jak tworzyć zespół i jak myśleć o dawaniu ludziom możliwości, które zapewnią im sukces.

Jeśli jest się młodym i utalentowanym pracownikiem, można również zastosować tę strategię, aby znaleźć pomoc u bardziej doświadczonych osób i ustalić, czy dana oferta awansu jest odpowiednia.